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家庭教育 毕业答辩
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发布时间：2006-06-13 10:37:02
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马上就要毕业答辩了，我的论文题目是：我国企业海外投资存在的主要问题及其对策。我不知道该怎么办 着急啊！请有经验的人指导指导，急急急！！！
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[摘要]海外并购是目前我国企业跨国投资的主要方式之一。但是应该看到，我国企业在海外并购前存在缺乏科学论证、并购经验、资金支持和中介机构等问题，在并购后又面临整合能力不足、企业制度僵化、管理经验欠缺及保障体系缺失等问题。因此，只有从加大政府的支持力度和提高企业的运作能力两方面入手，才能促进我国企业海外并购的顺利和健康发展。
一、我国企业海外并购的主要问题
(一)并购前的问题
1．缺乏科学论证。具体表现为：一是对目标企业调查不周，获取信息有限；二是对目标企业评估不当，导致错误定价。其原因既有语言、文化、会计标准不同及地理空间、人力、时间、资金限制等客观因素，也有我国企业盲目乐观，忽视论证等主观因素。跨国并购的目标企业一般都是连续几年亏损�
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2．缺乏并购经验。企业并购在西方工业化国家已有一个半世纪的历史，事实上，西方工业化国家的企业并购浪潮，最初在国内涌起，只是到了后来才突破国界，成为跨国并购。迄今为止的全球五次并购浪潮，前三次属于国内并购，只是最近两次，才带有跨国并购的强烈特征。这个演进过程意味着西方大部分企业是在经历了频繁的国内并购之后才涉足跨国并购的。相比较而言，目前中国尚未掀起国内企业并购浪潮，企业普遍缺乏整合并购企业的经验。
3．缺乏金融支持。我国金融改革滞后，企业缺乏金融支持将是我国企业海外并购的另一挑战。跨国并购，动辄涉及几千万乃至上亿美元的投入，没有金融信贷的支持是很难成功的。但就目前中国企业参与跨国并购面临的处境来看，其在金融信贷方面受到诸多限制，包括受国内贷款额度与特定外汇额度的限制。这一方面限制了参与跨国并购的企业的国内融资能力，另一方面又使得不少已经“走出去”的企业很难发挥国内力量对境外项目提供强有力的支持，从而失去一些有利的跨国并购机会。在境外融资方面，有些企业已具有股票境外上市或发行债券的条件，但由于受到额度与审批限制，往往坐失并购良机。此外，我国外汇管理制度一向极为严格，外汇的使用、借贷以及其他流转都需要经过复杂的手续或审批，也将对中国企业海外并购活动产生一定的不利影响。
4．缺乏中介机构。企业并购是在市场竞争中以等价交换实现产权流动的典型的市场行为。在并购中
，熟悉国内外市场的中介机构，如投资银行、资产评估事务所、会计事务所、律师事务所等起着相当重要的作用，它可以为客户提供专业意见，帮助避免跨国并购的法律陷阱、汇率风险、规避价值评估带来的麻烦等。然而，我国目前尚缺乏正规的成熟的跨国并购中介机构，无疑制约了我国企业海外并购的发展。
(二)并购后的问题
1．企业整合能力不足。按国际并购的经验来看，并购后失败的主要原因就是并购后的整合不成功。
对于中国企业，这个问题更加突出。首先，中国企业没有海外经营经验，对于企业文化、营销渠道、人力资源、技术研发等的整合都需要自己探索；其次，海外被并购企业对中国企业文化的认同度低并希望保持自身的文化，中国企业海外并购时，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍对中国企业持怀疑态度和偏见；最后，中国企业实力有限，而收购的公司差不多都是海外经营不佳的公司。因此，中国企业如何做好并购后的整合工作，是事先就必须考虑的问题。在所有整合工作中，企业文化方面的整合相对来说又是其他各项整合工作的根本。通常文化冲突是跨国企业并购后失败的最主要原因。因此，跨文化管理是中国企业(包括收购方与目标公司)面临的重大挑战之一。
2．企业制度僵化落后。我国现有的跨国经营企业，多数不是企业生产经营活动向国际市场的自然延伸，而是按国家指令性计划去经营选定的项目，是“中国式企业”在国外的延伸。由于企业制度僵化落后，企业行为脱离国际市场的运行规律及国际贸易的惯例，直接面向国际市场但却要按国内现行体制给予管理，因而难以对市场做出灵敏且有效的反应，也难以成为真正意义上的国际化经营。实践证明，进行跨国投资成功的中国企业往往都是进行了企业管理体制改革较
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成功的企业。
3．运营管理经验欠缺。目前，跨国并购上对企业跨国经营管理能力的要求非常高。而绝大部分中国企业并没有丰富的跨国企业管理经验，无法全面地了解海外的整体商业环境形态，包括竞争对手、经销商、客户、政治环境等。因此，在很大程度上，中国企业会依赖于被收购公司的管理团队来运作这部分海外业务。但这会出现一个问题：由于处于两种不同的文化背景下，两家企业之间横亘着一条巨大的鸿沟。比如，如何支付薪酬，如何做出决定和判断，甚至整个公司的管理方式，都会有很大区别。所以即便企业成功迈出了海外并购的第一步，但在更为复杂的运营管理难题的考验下，还是有很多企业陷入巨额亏损的深渊。因此，从中国企业海外并购的几年来看，必须重视学习国外跨国公司在海外市场进行运作的经验和方法，注重培养和提高对跨国公司的管理能力。
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4．风险保障体系缺失。在海外并购交易过程中，中国企业可能遭遇各种政治风险和商业风险，其中尤以政治风险危害为巨，诸如东道国的政治动荡和社会不安，东道国的征收和国有化，以及因东道国局势恶化而无法实现货币汇兑等情况。这些投资风险一旦发生，对中国企业而言将是致命性的打击。然而，我国目前在建立海外投资保险方面还处于试验阶段，尚未建立起完备的海外投资保障体系，不仅缺乏有关海外并购保护的法律法规，如专门的《海外投资法》和《海外投资保险法》，而且也未成立如美国等发达国家设立的官方性质的海外投资保险机构。
二、当前促进我国企业海外并购的对策建议
(一)政府提供有力的支持
1．提供政策支持。要完善和制定促进我国企业海外并购的有关政策。一是调整放松海外投资的许可政策。继续下放审批权限，简化审批手续，取消不合理的政府管制，提高政府服务效率。二是给予企业税收优惠政策。在避免双重征税的前提下，可采用多层次差异性税收政策，鼓励企业积极开展海外并购，鼓励其用投资取得的利润进行再投资。三是给予企业融资优惠政策。要减少或取消国内贷款额度的限制，建立境外投资信贷支持机制，设立促进海外投资的专门融资机构，提供更多的海外并购融资渠道。四是给予企业较为宽松的外汇管制政策。融资困难和过于严格的外汇管制是阻碍我国企业海外并购交易的重要因素，今后政府应进一步放松额度限制，商业银行应该放宽外汇信贷标准。
2．提供决策支持。一是政府要通过成立专门的海外并购研究与管理机构提供战略决策服务。由政府出面组织专家对海外并购项目及相关数据进行动态分析，对我国海外并购的当前问题与未来发展进行研究，提供权威的研究报告。在研究的基础上，统一制定我国企业海外并购的有关战略规划与宏观管理政策，并协调各方面工作，提供政策指引。二是政府要加强海外并购的战术决策服务。政府要建立相应的海外并购管理服务信息系统，发挥我国驻外使领馆一线作用，多方面收集驻在国法律、法规及具体业务信息，帮助企业了解目标企业及与海外并购相关的政策和法规，成立海外并购专家咨询服务机构，提供海外并购咨询服务，提高企业海外并购的决策能力。
3．提供保障支持。目前，绝大多数发达国家都制定和实施了投资保障计划，为本国企业在海外直接投资活动中可能面临的风险提供担保。借鉴国际经验并结合我国国情，我国政府要从两方面提供海外并购的保障支持。其一，提供法律保障。要加快我国企业海外并购的立法工作，尽快制定和完善我国企业海外并购的法律规范，适时出台海外并购有关法律，对海外并购中涉及的国家风险、审批程序、外汇管制、资金融通、保险支持、税收政策等有关问题给予法律上的明确规定，使海外并购法制化、规范化。其二，提供保险支持。要加快建立海外并购的保险制度，扩大国家双边投资保护协定的覆盖面，促进海外并购企业加强与风险投资公司、保险公司的联系，建立风险共担机制，使海外并购风险得以化解。
4．提供中介支持。在近年我国发生的海外并购中，大型并购项目的中介服务业务基本由海外投资银行所垄断。这一方面因收费高昂使我国企业承受巨大的成本负担，另一方面，一些著名外资投行与我国在并购中的交易对手有着血脉相连的关系，是否公正处理我方业务也值得商榷。因此，从保护国家经济安全、保护国内企业利益的角度出发，政府部门应支持组建国内中介服务机构，培育我国的大型投资银行，扩大涉外律师和会计师队伍，为我国企业成功实施海外并购做好中介服务。
(二)企业提升并购运作能力
1．提升并购前的决策水平。首先，要认真研究海外并购的意义。并购是企业在考虑自身发展战略时做出的一项重要决策，因此企业在决定跨国并购前，一定要从企业的发展战略出发，研究其外部环境和内部条件，对其自身的优势和劣势进行分析，了解企业所处行业的发展情况以及未来的发展趋势，明确企业并购动机。学习和汲取其他跨国并购案例的成功经验和失败教训，认真分析企业的实际情况，确认企业是否适合跨国并购，企业应在跨国并购和其他增长方式中进行理性抉择，避免在管理层的主观意志支配下选择跨国并购。其次，要认真进行海外并购的调查论证。如果一旦确定要采取海外并购方式来实现成长，就要对并购对象从各个细节进行认真的调查和了解，以确定这是否是一个正确的并购对象。最后，要科学制定海外并购的战略规划。根据企业的国际化目标，设计出全球范围内的战略运营体系和切实可行的战略措施及实施步骤。
2．提升并购中的操作水平。既要善于挖掘和利用优秀的并购人才，又要善于发挥中介机构的作用，努力提升并购过程中的操作水平。一是提高定价水平。必须了解目标企业所在国的会计标准，对目标企业的经营业绩、财务状况、出售动机以及出现的负债情况进行可靠的财务评估，对并购后的盈利前景做出准确预测。在对目标企业的价值进行科学评估和成本收益分析的基础上，确定交易双方可接受的交易价格。二是提高谈判技巧。跨国并购不是一个单纯的价格谈判问题，更不是简单的商品买卖，因此对谈判技巧和并购环境的把握远远要比商品买卖复杂得多。企业可以先瞄准规模较小的海外企业，逐步积累谈判技巧，使今后在与大的外国企业的谈判过程中能把握主动。三是选准并购时机。在时机选择上应多些全局和统筹的考虑，如对能源行业的并购时机应考虑能源产品行情。因为当行情低落时，东道国企业和政府的谈判地位相对虚弱，往往不惜从股权转让价格、税收、持股比例等方面制定多项优惠条款吸引外来投资者参与，反之，会为股权转让索取更高的价格及提出其他苛刻条件。四是活用并购手段。要根据企业状况和外部环境特点，综合运用现金支付、定向发售、杠杆收购、资产入股、股票互换等各种金融工具与金融安排。如京东方对韩国现代TFT项目的杠杆式收购就是一个活用并购手段的成功案例。
3．提升并购后的管理水平。并购完成后能否进行有效的整合是跨国并购成功的关键，也是企业并购后管理水平高低的反映。企业应当认真研究整合风险，确立合适的整合策略和整合方案，制定详尽的整合计划，重视整合过程中的沟通管理。为了防范管理风险，并购后在短期内应保持目标企业管理制度和方法的稳定性及连续性，以免挫伤其员工的感情以及工作的积极性，而从长期发展来看，则要根据变化了的内外环境对原有管理模式进行调整和创新，充分吸取双方优秀的管理经验，制定新的管理制度，形成新的管理方法，提高公司整体运营效率。如实现企业产权多元化，建立公司治理结构，促进所有权与经营权的分离，建立起有效的委托代理关系和科学的激励与约束机制。另一方面，应积极推进具备跨国管理能力人才的招募和培养，同时注重人才本土化的管理，管理者要经常为员工着想，与员工之间建立起相互的信任的关系。
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